Moltissime persone si lamentano, a torto, ma statisticamente più spesso a ragione, del proprio capo, ritenendolo un incompetente per la posizione che ricopre.
Anche a livello pubblico sono prevalenti i commenti negativi che facciamo sulla tal persona che occupa una posizione di potere e che valutiamo come “incompetente”.
 
Chiarisco subito che in questo articolo considererò “incompetenti” quei capi che non sono consapevoli del complesso di competenze, tecniche e non (competenze soft), che riguardano il proprio ruolo e che, pertanto, non si preoccupano di svilupparle e agirle di persona, o di fare in modo che le competenze che loro mancano vengano, comunque, messe in campo da altri al fine di non “danneggiare” i propri collaboratori e l’organizzazione per cui lavorano, delegando parte delle loro responsabilità ad altri.
 
In sostanza, per me,
l’incompetenza parte prima di tutto da una mancanza di consapevolezza
che, a sua volta, può essere involontaria o volontaria, in questo secondo caso ovviamente il fatto è più grave e la responsabilità di incompetenza ancora maggiore.
 
Ma perché molti incompetenti diventano capi?

Nella mia esperienza di osservazione di tanti ambienti diversi di lavoro le risposte possono essere numerose, provo ad elencare le più diffuse:
 
  • Uno dei casi principali, che può trarre in inganno chi seleziona una persona nella posizione di capo, è scambiare la sicurezza per competenza. Ci sono delle persone, statisticamente sono più uomini che donne, che arrivano ai colloqui di selezione mostrando una grande sicurezza di sé e, peraltro, culturalmente siamo portati ad apprezzare questa caratteristica, soprattutto negli uomini, ed anche le donne tendono a confonderla per competenza. Quando poi queste persone entrano in campo si scopre, molto spesso, che quella sicurezza era solo “arroganza” e che dietro non c’erano tutte le competenze dichiarate…;
 
  • Un secondo caso è legato, invece, alla volontà di chi sceglie di mettere in una determinata posizione un “capo debole” che, come tale, sia facilmente manovrabile. Consciamente o inconsciamente questo può avvenire quando chi seleziona è, a sua volta, un capo che preferisce circondarsi di persone che lui/lei ritiene meno capaci e quindi con meno rischi di essere persone che possono metterlo/la in discussione. Ci sono tantissimi esempi di questo tipo e qui il problema, quindi, è ancora più a monte, nella linea gerarchica perché questo capo che ha selezionato volutamente dei capi “deboli” vuol dire, al fondo, che è debole anche lui/lei, perché ha paura del confronto e tende ad avere un approccio conservatore rispetto alla propria posizione ed al proprio potere, invece che di innovazione e cambiamento (che sarebbe necessario per guidare ogni tipo di organizzazione nel mondo attuale);
 
  • Un terzo caso è la sottovalutazione, come spesso noi di Working room diciamo, dell’importanza delle competenze soft per ricoprire la posizione di “capo” per cui la scelta viene fatta dando priorità ad altri criteri quali la competenza tecnica, l’anzianità di servizio, l’appartenenza familiare, la conoscenza personale (che potrebbe essere un indice di fiducia e fedeltà), senza chiarire al “nominato capo” che essendo la scelta stata fatta sulla base di questi criteri occorre “coprire” le competenze mancanti trovando altre soluzioni e non accettando semplicemente che tali competenze siano assenti nell’esercizio del ruolo di capo;
 
  • Un quarto caso, ovviamente, è il semplice errore in fase di selezione. Cioè il selezionatore pensa di aver scelto la persona giusta, con tutte le competenze necessarie per la posizione, salvo poi scoprire, in azione, che alcune di queste competenze mancano nella realtà, oppure la persona non riesce ad agirle al meglio per tanti motivi diversi che possono essere di tipo personale, ambientale, etc. con il risultato finale, comunque, che non mettendole in campo, è come se non le possedesse;
 
  • Un quinto caso attiene alla evoluzione della motivazione del “capo” che, come tutti gli esseri viventi, è in continua trasformazione, rispetto ad ambizioni, desideri, interessi, etc. e quindi potrebbe accadere che un buon capo si trasformi in un cattivo capo, cioè in un capo che non mette in campo tutte le competenze necessarie per il suo ruolo perché ha perso motivazione o magari, perché ha, a sua volta, dei problemi nei confronti della organizzazione per cui lavora e del capo a cui risponde.
 
Qualunque sia il caso il risultato è che numerosi studi, a livello internazionale, dicono che:
 
- molti “capi” sono incompetenti;
- la maggior parte di loro non lo riconoscono, al contrario si valutano pienamente competenti ed aventi titolo per il ruolo che occupano;
- un capo “incompetente” ha un effetto molto alto sulla bassa produttività dei collaboratori e sulla loro demotivazione e quindi sui risultati effettivi di un’intera organizzazione;
- l’incompetenza dei capi è uno degli argomenti più oggetto di “gossip” all’interno delle organizzazioni, e meno oggetto di seria riflessione organizzativa essendo una sorta di “tabù” se affrontato apertamente.
 
Come si potrebbe evitare tutto questo?
 
  1. Innanzitutto stando attenti a non cadere nella principale trappola culturale di scambiare la sicurezza per competenza;
  2. in secondo luogo prestando grande attenzione a chiarire bene tutte le competenze che sono attese per quel determinato ruolo di “capo” e poi valutare insieme alla persona:
    • quali sono le competenze che effettivamente possiede e come può metterle in campo con comportamenti concreti;
    • quali sono le competenze che non possiede, ma che intende (cioè ha voglia) di sviluppare in prima persona e come può avvenire questo processo di sviluppo e da cosa si vedranno i progressi che farà;
    • quali sono le competenze che non possiede e che non avrà neanche in futuro e che, pertanto, dovranno essere delegate ad altri affinché vengano esercitate per fare in modo che i collaboratori gestiti non ne risentano.
 
 
Per essere un buon capo non occorre essere un tuttologo, occorre essere onesti rispetto alle proprie competenze, consapevoli rispetto ai propri punti di forza ed ai propri limiti e capaci di delegare, quando necessario.
“Essere un capo non significa aver raggiunto un traguardo o ottenuto una posizione di prestigio, essere un capo significa essere di servizio agli altri” (Simon Sinek)