Cos’è il project management ed a cosa serve davvero?
 
Ci sono alcune parole che si sentono nominare sempre più spesso nelle organizzazioni, una di queste è la parola “progetto”.
Molte delle persone che lavorano si trovano, volenti o nolenti, a partecipare a qualche progetto promosso dalla organizzazione in cui lavorano.
 
Spesso il problema e la fatica che incontrano le persone è come conciliare le richieste che vengono dal dover partecipare al progetto con gli impegni collegati al lavoro quotidiano.
 
Spesso tanti progetti, pomposamente lanciati dai vertici, naufragano dopo un po’ di tempo e/o non producono i risultati sperati o annunciati.
 
Spesso i progetti diventano, più o meno direttamente, fonte di conflitti organizzativi tra aree o tra individui.
Nella realtà i progetti sono ancora un potente strumento per poter sperimentare ed introdurre, con gradualità ed attenzione, alcuni cambiamenti nelle organizzazioni
e quindi, nonostante i possibili problemi che spesso siamo tutti portati ad associare alla parola “progetto”, può essere conveniente per tutte le persone che lavorano sviluppare competenze di project management e capire cosa può fare ognuno per assicurare il buon esito di un progetto in cui è stato coinvolto.
 
Nel complesso, dunque, il project management è interessante perché può favorire:
 
  • l’introduzione di cambiamenti e miglioramenti nel lavoro;
  • lo sviluppo di alcune competenze importanti per il mondo del lavoro, di oggi e di domani, che consentono, soprattutto, di vincere la sfida di riuscire a coniugare pianificazione, controllo ed adattamento. Sfida sempre più pressante sia per i singoli che per le organizzazioni.
 
Volendo partire da una definizione si può dire che il project management è un sistema gestionale che:
 
  • sollecita le persone ad assumere un orientamento verso risultati collettivi piuttosto che verso singoli e specifici compiti individuali;
  • permette alle persone di individuare più chiaramente una serie di obiettivi da raggiungere e li aiuta a pianificare tutte le attività necessarie per il loro conseguimento;
  • consente alle persone di anticipare gli eventi, controllare l’effettivo andamento delle attività e di definire tutte le eventuali ed opportune azioni correttive e preventive;
  • aiuta le persone a passare dalla gestione delle urgenze alla gestione delle priorità;
  • fornisce alle persone gli elementi per poter chiarire attraverso quali elementi potranno valutare l’effettivo conseguimento dei risultati prefissati;
  • stimola le persone all’innovazione e alla creatività attraverso il lavoro di gruppo;
  • svincola le persone dalla cultura gerarchico-funzionale.
 
In sostanza la filosofia alla base di un buon project management permette di:
 
  • definire un obiettivo raggiungibile;
  • definire le risorse necessarie/disponibili;
  • pianificare il modo in cui ottenere il risultato;
  • predefinire i criteri di valutazione del risultato;
  • controllare periodicamente il lavoro correggendo eventuali gap;
  • valutare il risultato raggiunto in termini di: qualità intrinseca, rispetto dei tempi, adeguato utilizzo delle risorse organizzative, economiche e finanziarie, grado complessivo di soddisfazione e di utilità per tutte le persone coinvolte.

 Tra i diversi vantaggi che introduce una cultura di project management mi sembra utile riprenderne tre in particolare:
 
  • l’orientamento al risultato invece che al compito;
  • l’orientamento alla gestione delle priorità invece che delle urgenze;
  • l’orientamento alla pianificazione;
 
perché rappresentano altrettante competenze essenziali per lavorare bene in ambienti di lavoro sempre più dinamici, complessi e incerti.

Risultato verso compito

La persona che è orientata al risultato:
  • si preoccupa di ciò che succede “a monte/valle” delle attività nelle quali è direttamente impegnata, in sostanza assume che tutta la catena delle attività è anche un problema suo;

  • gestisce il tempo, cioè tende a verificare in anticipo il sorgere di problemi;
  • solleva i problemi quando li rileva invece di nasconderli o di non preoccuparsene immaginandosi che siano di responsabilità di qualcun altro;
  • è disponibile ad impegnarsi anche più del dovuto, accettando quindi anche una over saturazione quanto più si avvicina la scadenza prefissata in pianificazione;
  • controlla e si autocontrolla.
 
La persona che è orientata al compito:
  • si preoccupa solo delle attività nelle quali è impegnata direttamente, per le altre dice “non sono compito mio”;
  • subisce il tempo, cioè aspetta che i problemi accadano;
  • tende ad una saturazione media, cioè rifugge i picchi di lavoro e le scadenze;
  • si aspetta una supervisione del proprio lavoro da parte di altri, cioè delega a terzi il controllo di qualità sul proprio lavoro.

Priorità verso urgenze

Un sistema organizzativo orientato alla gestione delle priorità si caratterizza per il fatto che:
  • ogni persona mantiene un ruolo specifico e non supplisce a ruoli altrui quando emerge una urgenza;
  • viene valutata più importante l’attività che avvicina di un passo all’obiettivo finale;
  • considera che le risorse sono finite, quindi occorre stabilire cosa si può fare e cosa non si può fare;
  • sollecita le persone a sviluppare la capacità di considerare contemporaneamente più piani temporali, sia di breve che di medio lungo periodo e la capacità di problem setting.
 
Un sistema organizzativo orientato alla gestione delle urgenze si caratterizza, invece, per il fatto che:
  • le persone abbandonano i loro ruoli specifici e si buttano tutte a gestire il problema urgente;
  • viene valutata più importante l’attività che risolve il problema più urgente anche se potrebbe allontanare dall’obiettivo prefissato;
  • considera che le risorse sono infinite, ad esempio che gli orari di lavoro possano essere anche di 24 ore e che lo stesso valga per le energie e le capacità di concentrazione delle persone a cui, quindi, si possano aggiungere costantemente attività;
  • sollecita le persone a sviluppare la capacità di saltare da un problema all’altro e di problem solving veloce anche senza la necessità di analizzare bene, e prima, il problema.

Pianificazione verso improvvisazione

Pianificare vuol dire, di fatto, avere voglia di acquisire visibilità in avanti e non vuol dire assolutamente “scrivere sulla pietra” programmi che poi dovranno essere rispettati a tutti i costi.
 
Pianificare, pertanto, non significa assolutamente prevedere ma piuttosto decidere in anticipo come comportarsi. Per far questo bisogna:
  • identificare le fonti informative in grado di dare visibilità sui futuri carichi di lavoro, esigenze, problemi, ecc.;
  • impiegare del tempo per trasformare le indicazioni qualitative in quantitative;
  • ripetere ciclicamente il processo per rispondere alla variabilità, imprevedibilità delle richieste;
  • quanto più le richieste sono imprevedibili tanto più occorre accorciare lʼorizzonte di pianificazione e aumentare la frequenza del processo.
John Lennon diceva: “La vita è tutto ciò che accade mentre siamo facendo dei piani”, ma questo non vuol dire che non sia utile farli…