In tutti i luoghi di lavoro è necessario fare periodicamente i conti con situazioni di cambiamento organizzativo, di piccola o grande portata.

Alcuni esempi di possibili situazioni che generano cambiamenti sono: l’inserimento di nuovi collaboratori, colleghi o capi; la fusione con un’altra società con conseguente revisione del modello organizzativo; la riduzione dell’organico per mancanza di lavoro o, al contrario, un aumento considerevole di personale perché si è in forte sviluppo; la definizione di nuove strategie che richiedono diverse competenze o cambiamenti della struttura organizzativa; l’ingresso di nuovi soci; le dimissioni o l’uscita di vecchi collaboratori, colleghi o capi; l’inserimento di un nuovo software gestionale o di nuovi macchinari di lavoro.

In tutti questi casi il cambiamento organizzativo si manifesta in richieste di modifiche a livello di ruoli organizzativi, di responsabilità e attività operative, di modalità o strumenti di lavoro, di competenze, di prassi e abitudini, di modalità di stare in relazione e di lavorare con gli altri.
Queste richieste di modifiche possono essere esplicite o implicite, ben spiegate in termini di senso oppure date per scontate, imposte o condivise.

Qualunque sia la motivazione alla base del cambiamento, sarà comunque necessario mettere in conto di dover gestire possibili resistenze al cambiamento stesso da parte delle singole persone che ne sono coinvolte, direttamente o indirettamente.
 
Ogni cambiamento organizzativo, infatti, per piccolo o grande che sia, scatena inevitabilmente una serie di emozioni
molte delle quali di natura negativa, quali ansia, paura, rabbia, invidia, diffidenza, frustrazione e queste emozioni generano dei meccanismi di difesa con cui le persone cercano, più o meno consapevolmente, di sottrarsi al cambiamento cercando di contenere, in questo modo, le incertezze o le difficoltà che sempre si accompagnano ai processi di cambiamento.

La paura di non essere all’altezza di lavorare in maniera diversa o di non essere capaci di assumere un altro ruolo; l’invidia nei confronti di alcuni che sono stati promossi magari perché più vicini alle persone che animano il cambiamento; la diffidenza verso nuove persone che non si conoscono; il senso di una perdita di prestigio legata al fatto che con il cambiamento altre persone diventano più importanti; il senso di frustrazione legato alla preoccupazione che qualcuno faccia un processo al passato e che si venga “scoperti” come incapaci; il senso di incertezza rispetto al buon esito del cambiamento, sono tutti esempi di emozioni negative che generano resistenze al cambiamento.
Le resistenze al cambiamento possono interessare tutti, anche le persone che hanno direttamente richiesto, voluto o progettato il cambiamento e che possono sentir emergere una serie di paure nel momento in cui si deve passare dal pensiero all’azione.
Riuscire a gestire queste resistenze è uno degli elementi essenziali per realizzare concretamente, e con successo, il cambiamento.
Il primo passo, in questo senso, consiste nel riconoscere sotto quali forme si possono manifestare le varie resistenze al cambiamento.
 
Conoscere le resistenze permette, infatti, di aumentare il livello di consapevolezza su quali sono le difficoltà collegate al cambiamento per poi decidere come affrontarle.
I più comuni esempi di resistenze sono:
 
  • forme di rimozione del cambiamento stesso che portano la persona a non considerare le richieste di cambiamento continuando a fare come se non fosse successo nulla, se non fosse necessario niente di nuovo. Le manifestazioni, anche banali, di queste forme possono essere dimenticanze varie (ad esempio si dimentica una scadenza, una riunione, una analisi, una attività), sviste, vuoti di memoria, frequenti richieste di chiarimenti, mancato rispetto di consegne o di compiti assegnati, etc.; 
 
  • forme di regressione che portano la persona ad allontanarsi dal lavoro (ad esempio con assenze improvvise come quelle dei tempi di scuola, oppure con un aumento considerevole del tempo dedicato a svaghi ed attività extra lavorative), ad assumere atteggiamenti infantili (ad esempio chiedendo sempre l’approvazione per quello che si fa o dando sfogo ad emozioni incontrollate in termini di sfoghi, rabbia, conflitti o sollevando costantemente problemi), a coltivare desideri di fuga; 
 
  • forme di proiezione che portano la persona a spostare costantemente l’attenzione sugli altri, additandoli come problematici rispetto al cambiamento, invece di concentrarsi sulle proprie responsabilità dirette. In molti casi la persona accusa altri come responsabili di non fare alcune cose per il cambiamento, ma nella realtà quelle stesse critiche potrebbero riguardare la persona stessa come se si trovasse davanti ad uno specchio; 
 
  • forme di imitazione che portano la persona ad assumere posizioni eccessivamente conformiste rispetto a chi ha promosso il cambiamento con il risultato di accettare qualunque cosa e di dimostrare entusiasmo ed adesione incondizionata anche quando non si è completamente d’accordo. In questo senso la persona può iniziare ad imitare anche il linguaggio, i gesti, le frasi di altri facendole proprie, ma senza realmente sentirle e quindi rischiando di dare una rappresentazione quasi caricaturale della persona che si sta imitando; 
 
  • forme di negazione che portano la persona a negare l’esistenza di fatti o di problemi ad esempio non raccontando alcune cose oppure semplificando e banalizzando al massimo alcune questioni; 
 
  • forme di auto colpevolizzazione e vittimismo che portano la persona a riportare sempre su di sé la colpa per i problemi organizzativi dichiarando incapacità, errori e conseguente impossibilità di miglioramento della situazione oppure commettendo costantemente nuovi errori proprio per dimostrare la propria tesi o per giustificare la necessità di un rallentamento del cambiamento; 
 
  • forme di iper complicazione che portano la persona ad aggiungere costantemente elementi problematici collegabili al cambiamento o con l’intento di spostare costantemente l’attenzione, o di dimostrare che la situazione è talmente complessa da essere irrisolvibile oppure di favorire un ritardo nei tempi previsti del cambiamento dovendo prima risolvere tutti i problemi emersi; 
 
  • forme di ambivalenza che portano la persona a mettere in campo atteggiamenti ed azioni sempre di segno opposto, da una parte favorevoli al cambiamento e dall’altra di minaccia allo stesso attraverso frequenti cambi di opinione, oppure affermazioni contraddittorie, oppure manifeste contraddizioni tra il dichiarato e l’agito.

In molti casi queste diverse manifestazioni di resistenze si sommano o si alternano nella stessa persona o in gruppi di persone.

Il primo passo per riuscire a fronteggiare, in maniera costruttiva, tutti questi tipi di resistenze è di riconoscerle, nominarle, elencarle, descriverle attraverso esempi concreti e chiedere aiuto per affrontarle a viso aperto cercando di capire quale sia la reale emozione negativa sottostante e come possa essere trattata in una forma che sia utile per la singola persona e per l’intera organizzazione.
Le resistenze vanno sempre messe in conto e non sono necessariamente un male. Se ben gestite possono essere anche una opportunità per svelare alcuni lati più opachi o oscuri delle persone e delle organizzazioni che possono essere indicatori di aspetti utili da considerare anche ai fini del cambiamento.
Un buon processo di cambiamento organizzativo, quindi, non si misura dal fatto che non vi siano resistenze al cambiamento quanto dal fatto che queste resistenze possano essere nominate e trattate.
Se vuoi raccontarci quale sia stata per te una forma di resistenza al cambiamento particolarmente difficile da gestire scrivici!