Ogni persona che lavora, per raggiungere i propri risultati, ha bisogno anche del lavoro di altri, siano essi collaboratori, colleghi, soci, fornitori, partner ed anche clienti.
Questo vuol dire che ognuno di noi ha bisogno che anche altri si assumano pezzi di responsabilità, e quindi di attività, per arrivare ad un risultato finale.
 
Uno dei principali motivi di frustrazione per le persone al lavoro è proprio legato al fatto di pensare o percepire che gli altri non stanno facendo il proprio lavoro, non si stanno assumendo le proprie responsabilità, oppure che non hanno fatto quello che gli è stato chiesto di fare, o che hanno portato a casa un risultato ed un lavoro molto diverso da quello che ci si aspettava.
 
In tutti i casi quello che spesso accade è un effetto domino:
 
  • di tipo emotivo, con sensazioni di rabbia, frustrazione, demotivazione;
  • di tipo operativo, con necessità di rifare attività, di ritardare consegne, di annullare impegni, di spostare lavori da una persona ad un’altra;
  • di tipo economico, con costi aggiuntivi legati agli impatti operativi di cui sopra.
 
Essendoci un effetto domino è evidente che il problema di come favorire lo sviluppo ed il mantenimento di un senso di responsabilità da parte delle persone al lavoro sia, nella realtà, un problema di tutti e non solo di chi occupa posizioni ufficiali di potere.
 
Di fatto l’arte di responsabilizzare gli altri è strettamente collegata anche all’arte di delegare ad altri, dove per delega intendo proprio il trasferimento ad un’altra persona, o ad un gruppo, della responsabilità di un risultato e non della semplice esecuzione di un compito.
Quello che si delega è una responsabilità, non una attività.
Quello che sottende la delega di una responsabilità è la fiducia che la persona che la riceve:
 
  • riesca ad arrivare al risultato finale mettendo in campo tutte le attività, le energie, le risorse e le collaborazioni che servono per raggiungere quel risultato;
  • segnali per tempo eventuali ostacoli o problemi che possono pregiudicare il raggiungimento del risultato atteso;
  • proponga delle soluzioni per il superamento dei problemi e/o degli ostacoli di cui sopra o per la modifica delle attese di risultato.
 
Una persona che riesce a fare tutto questo è una persona responsabile.
L’arte di responsabilizzare, se stessi e gli altri, passa almeno da tre parole chiave: chiarezza, dialogo, valutazione.
CHIAREZZA
La chiarezza è un primo ingrediente importante, che fa anche da collante a tutto il resto.
Nella maggior parte dei casi, quando si scopre che una persona non si è assunta, o non ha rispettato, le proprie responsabilità, si scopre che alla base c’è stato un problema di chiarezza.
 
La chiarezza è un ingrediente trasversale perché riguarda diversi oggetti:
  1. chiarezza rispetto ai risultati che si devono raggiungere: molto spesso i risultati sono espressi in forma generica (ad esempio: “dobbiamo contenere i costi”), mentre andrebbero sempre specificati (“dobbiamo ridurre la voce di costo X del 10% minimo”) e tradotti, quindi, in termini di indicatori quantitativi o qualitativi o temporali;
  2. chiarezza rispetto alle competenze che sono necessarie per assumersi pienamente quella responsabilità e rispetto al fatto che la persona cui si sta delegando le possegga realmente: molto spesso, infatti, non si riflette abbastanza e preventivamente su questo tema delle competenze e si fanno errori perché si assegna una delega a chi non ha tutte le competenze necessarie, candidando quindi la persona ad un probabile parziale o totale fallimento (ad esempio si potrebbe dire “per assumere questa delega sono fondamentali competenze di gestione dei conflitti e penso che tu abbia queste competenze perché hai dimostrato in passato di essere capace di risolvere altri conflitti che abbiamo avuto in azienda”);
  3. chiarezza rispetto alle motivazioni più generali riferite, da una parte, ai risultati attesi, al fine di capire come quello specifico risultato contribuisce a raggiungere risultati più grandi ed importanti, e dall’altra al perché può essere utile che quella data persona, o quel dato team, si assuma questa responsabilità e che ruolo questo avrà ai fini del suo sviluppo professionale (ad esempio si potrebbe dire “ti assegno la responsabilità di questo progetto X perché è funzionale ad un più generale cambiamento strategico che stiamo pianificando come azienda e perché penso che ti permetterà di allenare alcune competenze di pianificazione che sono utili ai fini della tua crescita professionale”);
  4. chiarezza rispetto alle risorse tecniche, umane, economiche, finanziarie che sono necessarie per esercitare realmente e pienamente la delega e per raggiungere i risultati attesi: anche in questo caso molto spesso si trascura questo elemento salvo scoprire troppo tardi che mancavano alcune risorse o che vi erano idee molto diverse sul rapporto tra risorse e risultati. Ad esempio può accadere di assegnare una responsabilità senza concordare preventivamente il compenso economico legato a quell’obiettivo, salvo scoprire poi che il “conto” presentato dalla persona è diverso da quello atteso e magari valutato incongruente rispetto al risultato effettivo che è stato portato;
  5. chiarezza rispetto al reale ambito di autonomia decisionale: quando ci si assume delle responsabilità occorre anche concordare il tipo di decisioni che si possono prendere in autonomia e quali, invece, vanno condivise con altri;
  6. chiarezza rispetto alle conseguenze legate all’eventuale mancato raggiungimento dei risultati: anche in questo caso la responsabilizzazione passa dall’essere ben consapevoli di quali sono le conseguenze specifiche che si genereranno, nel bene o nel male, in funzione dell’effettivo risultato conseguito. Molto spesso può capitare che una persona non rispetti una scadenza anche perché non gli era chiaro quale sarebbe stato l’impatto sul lavoro di altri (ad esempio si potrebbe dire “rispettare la scadenza è fondamentale perché altrimenti il cliente ci applicherà una penale di importo X” che comporta un grosso aggravio di costo per la nostra azienda”).
 
 
 
DIALOGO
Un altro ingrediente essenziale per favorire la responsabilizzazione è il dialogo tra chi assegna la responsabilità e chi la riceve.
I dialogo è funzionale, innanzitutto, a favorire la chiarezza di cui sopra, e serve anche per monitorare periodicamente l’avanzamento delle attività.
Molto spesso quello che accade è che le persone si trasmettono informazioni, ma senza che questo avvenga all’interno di un vero dialogo.
La responsabilizzazione, al contrario, richiede che si costruiscano chiaramente, attraverso il dialogo, sia gli obiettivi da raggiungere che tutti gli altri elementi utili come le risorse necessarie, le conseguenze, le competenze, le modalità di gestione e misurazione degli avanzamenti e così via.
Una persona si sentirà responsabile se saprà di aver contributo a costruire tutto questo, anche perché il dialogo sostiene il senso di riconoscimento rispetto alle proprie competenze ed alle proprie idee e quindi favorisce la motivazione e l’autostima da parte della persona che riceve la delega.
Dialogare in concreto vuol dire dedicare del tempo iniziale a chiarire, spiegare, fare domande, costruire insieme ipotesi e così via, ed entrambe le parti sono coinvolte e responsabili di alimentare questo tipo di dialogo.
 
 
 
VALUTAZIONE
Deve essere chiaro, sin dal momento in cui si assegna la delega e si assume la responsabilità, che ci saranno dei momenti di valutazione dei risultati intermedi e finali effettivamente raggiunti e del modo in cui si sta esercitando la delega.
I momenti di monitoraggio congiunto possono essere anche una occasione per rivedere alcune cose o per ottenere un ulteriore supporto al fine del raggiungimento dei risultati. Molto spesso, invece, questa attività di valutazione non viene fatta esplicitamente e congiuntamente, oppure viene rimandata solo al momento finale, quando potrebbe essere troppo tardi per correggere il tiro.
Quando si riscontrano problemi di responsabilizzazione con le persone, e siamo delusi dei risultati che hanno raggiunto, molto spesso si scoprirà che le motivazioni hanno a che fare con errori a livello di chiarezza, di dialogo o di valutazione.
Alcune domande che possono aiutare, sia chi delega una responsabilità sia chi è delegato ad assumerla, a verificare che tutti gli ingredienti siano rispettati potrebbero essere:
 
  • Gli obiettivi da raggiungere sono chiari, specifici, misurabili?
 
  • E’ chiaro come questi obiettivi si inseriscono nel lavoro più generale che stiamo facendo? Che importanza hanno rispetto al lavoro più generale che abbiamo?
 
  • Le scadenze sono chiare? Cosa succede se non le rispettiamo? Sono compatibili con le altre attività in corso?
 
  • Abbiamo discusso su quali siano tutte le risorse necessarie per raggiungere l’obiettivo?
 
  • Abbiamo chiaro come ottenere queste risorse?
 
  • Raggiungere il risultato collegato alla delega che benefici porterà in futuro a livello di carriera professionale?
 
  • Abbiamo chiarito i livelli di autonomia decisionale?
 
  • Abbiamo chiarito tutte le competenze che servono per assumere questa responsabilità?
 
  • Abbiamo fissato dei momenti di incontro per monitorare l’avanzamento delle attività?
 
 
Un piccolo esempio di delega fallimentare (Delega assegnata con un colloquio di 2 minuti)
Paolo: Chiara, ti delego la responsabilità del piano editoriale del nostro sito.
Chiara: grazie mille, sono molto contenta. Per quando ti serve?
Paolo: vedi tu, il prima possibile!
Chiara: Ok, mi metto subito al lavoro.
 
Risultato finale probabile: Paolo non è contento del piano editoriale presentato da Chiara, sia nei contenuti sia perché è in ritardo rispetto a quello che si aspettava.
 
 
Cosa si poteva fare diversamente (Delega assegnata in un dialogo di 15 minuti)
Paolo: Chiara, ti delego la responsabilità del piano editoriale del nostro sito. Penso che tu abbia le competenze giuste perché ho visto che le proposte che mi hai fatto di articoli nell’ultimo mese sono state tutte interessanti e poi so che hai studiato a lungo anche i siti della concorrenza.
Chiara: grazie mille per questa opportunità, sono molto contenta. Ma penso che sia meglio chiarire insieme cosa ti aspetti almeno a grandi linee a livello di contenuti, tempi, modalità di presentazione del lavoro e così via. Poi mi piacerebbe anche capire meglio quale è, per te, il ruolo di questo piano editoriale nell’ambito del nostro progetto e quali sono alcuni requisiti essenziali che dovrei rispettare.
Paolo: il piano editoriale è molto importante perché ci permetterà anche di contattare in anticipo potenziali partner per avere degli sponsor. Quindi è anche essenziale che ci siano almeno i contenuti X, Y e Z perché penso che possano essere di interesse per gli sponsor che ho in mente.
Chiara: ok, ti va bene se butto giù un piano di lavoro entro domani e poi lo condividiamo prima di procedere oltre?
Paolo: perfetto! Valutiamo anche se hai bisogno di qualche altro supporto per fare questo lavoro e dimmi anche io cosa potrei fare per esserti di aiuto.
Chiara: ti direi che forse sarebbe meglio dare a Sonia alcune delle attività che sto svolgendo oggi così che io mi possa concentrare meglio sul piano editoriale.
Paolo: va bene, fissiamo domani un incontro con Sonia. Grazie per la tua disponibilità e buon lavoro!
 
Risultato finale probabile: Piano editoriale soddisfacente sia per Paolo che per Sonia.
 
E tu come riesci a responsabilizzare gli altri?